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Gestão (de Pessoas) por Competências

Tudo (ou quase) sobre Competências


o   O que é Gestão por Competências

o   Competências: o senso comum

o   Era uma vez um professor

o   Competência: um exemplo muito simples

o   Mapeamento de Competências

o   Continuação dessa história

o   Nas empresas – o estado da arte

o   Competências e o “CHA”?

o   Fechando o Conceito?

o   Modelos de Competências

o   Construindo Modelos por “Descoberta

o   Construindo Modelos por “Escolha”

o   Competências no Processo de Seleção

o   Competências na Avaliação

o   Competências no Desenvolvimento

o   Competências na Remuneração e na Carreira


 

O que é Gestão (de PESSOAS) por COMPETÊNCIAS

 

É adotar as Competências como o "eixo central" das políticas e práticas de RH. Esta "adoção" implica em: mapear as Competências, construir Modelos ou Perfis de Competências, aplicar esses Modelos utilizando ferramentas e técnicas adequadas.

Por exemplo: uma vez definido um conjunto de competências para determinado grupo de profissionais, a Área de Seleção de Pessoal utilizará tal conjunto como um perfil ideal para as contratações, os Gestores utilizarão esse perfil para fazer Gestão de Desempenho, a empresa poderá definir políticas de remuneração que enfatizem a remuneração variável para recompensar os talentos.

 

Competências: o senso comum

 

J

argão popular - quando o locutor esportivo diz "o jogador não tem competência para fazer um lançamento desses", ele quer dizer que o jogador não tem "capacidade" para realizar um certo tipo de jogada, que ele falhou na "entrega" de um resultado. Faltou ‘categoria’. Esse é o "uso comum" da palavra, o uso corriqueiro, popular. Na empresa, quando um gerente diz que seu funcionário não tem competência, em geral está querendo dizer que ele não entrega o que se espera dele. Esse uso parece uma mera "transposição" do uso comum para o ambiente empresarial.

Jargão jurídico - quando alguém diz "compete ao Poder Legislativo elaborar as Leis do País" está querendo dizer que é uma de suas "atribuições", que é da "alçada" do Poder Legislativo elaborar as leis. Esse é um uso que podemos chamar de "uso jurídico". Na empresa, quando dizemos que "compete à Área de RH" ou "compete aos Diretores da Empresa" estamos "transpondo" para o ambiente empresarial esse "uso jurídico".

Esse "uso jurídico" costuma se infiltrar sorrateiramente quando tentamos mostrar "graus de complexidade" de alguma Competência. Por exemplo: "Visão Estratégica, em nível máximo, é envolver-se na discussão das estratégias-macro da empresa, e, em nível médio, é envolver-se na discussão das estratégias de um setor ou departamento". Ora, “estar envolvido” em discutir estratégias neste ou naquele nível faz parte da atribuição deste ou daquele cargo. Embora haja complexidades diferentes numa e noutra situação, esta complexidade não pode servir como "medida" para avaliar as pessoas, pois, se assim o fizermos, um supervisor ou um engenheiro nunca poderiam mostrar essa Competência em sua plenitude pois raramente são chamados para discutir as estratégias-macro.

Será que podemos nos contentar com estes conceitos transpostos pura e simplesmente para o ambiente empresarial e utilizá-los nas políticas e práticas de RH? Aí é que está! Será que Competências são "apenas isso"? Não eram para quem começou o “movimento pelas competências.

 

Era uma vez

 

E

ssa "onda", esse "movimento" - que hoje tem a feição de Gestão por Competências - não começou assim tão "completo". Começou como uma nova abordagem para Seleção de Pessoas. Vamos contar essa "estória" e chegar ao conceito de Competências utilizado por esse "movimento".

Era uma vez um professor PHD em Harvard, David C. McClelland (†) que estava muito curioso quanto à seguinte questão: O que melhor prediz o sucesso futuro de uma pessoa, no trabalho, na vida? Certamente ele olhava para seus alunos e pensava: Qual vai ser o futuro do John, o melhor "crânio" da turma? Onde vai chegar o Paul, o mais irrequieto? E o Bill, o camarada de todo mundo, o mais popular?

Notava que as empresas enviavam selecionadores que "invadiam" as universidades, todos os anos, sempre à cata das "melhores cabeças". Qual era (ou ainda é, para muitas empresas) a crença básica desses selecionadores? Que os melhores alunos eram os que mais "prometiam", que o desempenho escolar era o melhor sinal preditivo do desempenho profissional futuro. E, além do desempenho escolar, os selecionadores aplicavam testes de inteligência, personalidade e outros.

Ora, qual é o objetivo maior de qualquer selecionador de Talentos, de qualquer head hunter? É tentar adivinhar, tentar predizer se é o John, ou o Paul, ou o Bill, que contribuirá mais para uma empresa. Todo Processo de Seleção é uma tentativa de diminuir o grau de adivinhação. Para tanto, utilizam-se testes, dinâmicas, e uma série de recursos. Não é?

Esse professor, curioso e cuidadoso como ele só, começou a buscar exaustivamente por pesquisas e estudos que pudessem trazer respostas à sua questão. Porém, o que descobriu? Que os estudos não demonstravam "correlação" entre os altos desempenhos escolares e bons resultados em testes e o sucesso nas empresas, isto é, que o sucesso escolar não predizia o sucesso futuro nas empresas ou na vida.

Qual a saída? Que tal investigar profissionais em ação, ao invés de confiar em Desempenho Escolar, Testes de Inteligência, Testes de Aptidão? Quando quero contratar um bom motorista procuro testar sua habilidade em dirigir, por exemplo. Isso parece bastante óbvio hoje. Mas, como escolher "o melhor" entre vários candidatos? Testar habilidades pode nos levar apenas ao "operário padrão". Aí McClelland começou a desenvolver uma metodologia para selecionar talentos, selecionar os melhores. Surgiu então a idéia de Perfil de Competências.

 

Competência: um exemplo muito simples

 

M

cClelland gostava de dar este exemplo bem simples: "Meu exemplo clássico é o do Frentista de posto de gasolina. Você pode medir a habilidade de que ele precisa para desatarraxar a tampa do tanque de gasolina e colocar a gasolina, mas estas habilidades não irão influenciar na quantidade de gasolina que essa pessoa vai vender. Porém, algo que mais tarde viemos a chamar de “Orientação para Servir o Cliente” - basicamente, se o Frentista se mostra simpático e limpa o para-brisa - tem mais influência na venda da gasolina do que as habilidades específicas de encher o tanque. Assim, chamamos de Competência essa Orientação para o Servir o Cliente - uma característica humana ou uma habilidade que está associada com o sucesso no trabalho." (Testing for Competence Rather Than for ‘Intelligence’, 1973)

Então, Competência não é o "conhecimento" do que fazer, não é a "habilidade necessária", nem mesmo a "aptidão potencial". O que torna o Frentista um “talento” em sua profissão são suas competências, são conjuntos de comportamentos que fazem a diferença.

"Uma competência é definida como um comportamento ou um conjunto de comportamentos que descrevem a performance excelente, num particular contexto de trabalho." (conferir no site www.schoonover.com)

 

Mapeamento de Competências

 

P

orém, essa "técnica de investigação", in loco, nem sempre é possível, por várias razões. Então McClelland desenvolveu uma metodologia e fez sua primeira aplicação para seleção de Adidos Culturais para o Ministério do Exterior dos EUA:

  1. Solicitou a indicação de alguns Adidos considerados excelentes e outros considerados medianos para serem entrevistados.
  2. Entrevistou todos utilizando uma técnica denominada "Entrevista de Eventos Comportamentais" (BEI, em inglês) cujo objetivo é provocar a narrativa de eventos (casos) que a pessoa considera significativos em sua vida. Esses "eventos" são a "pista" para se descobrir o conjunto de comportamentos da pessoa nos momentos bons e ruins.
  3. Analisou profundamente as narrativas, extraiu alguns tipos de comportamentos e agrupou-os e colocou “rótulos” e “definições” nesses conjuntos de comportamentos. Cada conjunto desses é uma Competência.
  4. Comparou as Competências dos 2 grupos e chamou de “Competências Diferenciadoras” aquelas observadas apenas no grupo de “excelentes” e de “Competências Comuns” aquelas encontradas nos 2 grupos.
  5. Com essas competências formou um “Modelo de Competências” para seleção de novos adidos.
  6. Os candidatos passaram por Entrevistas de Eventos Comportamentais e aqueles que apresentaram um histórico mais parecido com o Modelo foram contratados.

Qual a base disso? Por que analisar histórias que já ocorreram? É que elas mostram posturas e atitudes que são características pessoais duradouras, isto é, quem faz assim, faz sempre. Ou, de modo mais preciso: O que melhor prediz como uma pessoa irá se comportar no futuro é como se comportou no passado, suas posturas, suas atitudes, pois estas são características pessoais duradouras, dificilmente mutáveis.

Assim, um "Mapeamento de Competências" é um processo de investigação que visa descobrir esses "conjuntos de comportamentos que levam a um resultado melhor". Assim como alguns dos Adidos foram considerados excelentes porque apresentaram esses conjuntos de comportamentos, assim também os candidatos que apresentarem comportamentos semelhantes serão bem sucedidos, tornar-se-ão também excelentes.

 

Continuação dessa história

 

A

metodologia criada por McClelland – mapeamento das competências, modelagem e aplicação – foi levada pelo mundo a fora por uma Consultoria de Recursos Humanos fundada por alguns de seus alunos. Após uns 15 anos de aplicação havia um número significativo de dados coletados. Resolveu-se fazer um trabalho de catalogação e análise de todo esse material, aplicaram-se medidas estatísticas. Os resultados deram origem a um livro que constitui hoje a “bíblia” da metodologia criada por David C. McClelland: Competence at Work (Spencer L.M., Phd e Spencer, S.M., New York, John Wiley & Sons, 1993).

Uma das características marcantes dessa obra é que os dados obtidos propiciaram a construção de um DICIONÁRIO de Competências que passou a ser utilizado por essa consultoria como base para os trabalhos posteriores. Este dicionário contém de 20 a 30 competências com rótulos, definições e comportamentos indicadores.

De certa maneira a existência desse Dicionário trouxe “um certo relaxamento” na proposta inicial do criador da metodologia. Por quê? A proposta era: fazer entrevistas, catalogar os comportamentos, reuni-los em conjuntos que eram “traduzidos” em rótulos e definições de Competências. E, a partir do momento em que havia um Dicionário, os projetos começaram a ficar repetitivos, pois os consultores começaram simplesmente a reproduzir os modelos já existentes. Perdeu-se o sentido de “descoberta”.

Outro dado importante nessa história é que, a partir da publicação de uma obra de Daniel Goleman sobre Inteligência Emocional houve um certo “casamento” entre essa abordagem e a abordagem de McClelland e hoje se fala em “Competências Emocionais”.

 

Nas Empresas – o estado da arte

 

U

ma enorme variedade de conceitos, dicionários e modelos de competências vem sendo utilizada pelas empresas. Apareceram conjuntos de competências tais como: competências essenciais, estratégicas, gerenciais, funcionais, comportamentais, técnicas, core competências, e assim vai. Um verdadeiro emaranhado. Vamos explorar alguns desses conceitos:

·         Competências Comportamentais: referem-se a comportamentos observáveis e não fazem distinção se são aptidões, traços de personalidade, etc. Essa é basicamente a linha adotada por McClelland, como vimos pouco acima.

·         Técnicas: nomenclatura criada para significar o conjunto de conhecimentos e habilidades exigidas para o exercício de determinado cargo numa empresa.

·         Core Competencies: expressão criada por Gary Hamel e C. K. Prahalad (Competindo pelo Futuro) para significar principalmente as capacidades marcantes das empresas que as tornaram importantes e que as sustentam. Por exemplo, o cabedal de conhecimentos e práticas na fabricação de chips pela Intel.

·         Estratégicas ou Essenciais ou Organizacionais: conceito utilizado para significar um pequeno grupo de valores ou princípios considerados vitais para determinada empresa e exigíveis de todas os empregados da empresa.

·         Gerenciais / Funcionais / de Auto-gestão / Operacionais / Pessoais / Empreendedoras / de Comunicação / etc.: expressões desse tipo são utilizadas para designar conjuntos de competências (clusters) destinados a grupos de pessoas ou a áreas da empresa.

 

 

Competências e o “CHA”?

 

O

CHA é um acrônimo que representa um conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. Há uma corrente que afirma que Competências não passam de um novo nome (mais charmoso e vendável) do velho e famoso CHA.

Conceitos de Competências baseados no CHA é a abordagem mais comum e encontradiça nas empresas e instituições que utilizam competências para fazer Gestão de Pessoas. Exemplos de conceitos:

Competência é a capacidade de articular, mobilizar e colocar em ação Valores, Conhecimentos, Habilidades e Atitudes para entregar resultados esperados, conforme requisitos preestabelecidos.

Competente é alguém que sabe (1) o que fazer (know-what), (2) como fazer (know-how) e (3) porque fazer (know-why). Isto é, aquele que consegue entregar o resultado esperado porque possui ‘conhecimento de causa’.

Pode-se dizer que cada cargo existente numa empresa possui um CHA: um conjunto específico de conhecimentos, habilidades e atitudes esperadas do ocupante do cargo. Um mecânico, por exemplo, tem um CHA diferente do CHA de um Analista de TI. As Descrições de Cargos servem para registrar esses CHAs. São como que ‘retratos do operário padrão’, retratam o ‘normal’, o necessário.

Essas Descrições são muito úteis e necessárias. MAS, competente é quem põe em prática o CHA do seu cargo? Será que isso satisfaz, será que essa maneira de ver as coisas traz "algo mais" para as práticas e políticas de RH, para uma boa Gestão de Competências?

 

Fechando o Conceito?

 

A

proposta inicial de McClelland se perdeu por muitos desvios. A preocupação dele era descobrir o que melhor PREDIZ o sucesso de uma pessoa no trabalho ou na vida. Segundo sua proposta, as Competências de uma pessoa (conjuntos de comportamentos que tornam essa pessoa especial em seu trabalho, que a tornam excelente), descobertas através de entrevistas dirigidas, são o que melhor PREDIZ o sucesso numa empresa – se NESSA EMPRESA os excelentes apresentam comportamentos semelhantes a esses.

A proposta dele era bastante voltada à contratação e desenvolvimento de TALENTOS.

Ora, esse pressuposto NÃO ESTÁ CONTEMPLADO em muitos dos conceitos utilizados atualmente, como foi mostrado com relação ao CHA. Tudo bem que o CHA propicia um bom referencial para contratação e desenvolvimento de pessoas. Mas não indica os comportamentos verdadeiramente vencedores ou os comportamentos dos verdadeiros vencedores.

Assim, ao assumir um projeto de Gestão por Competências deve-se ter consciência das limitações impostas pelo conceito escolhido e pela metodologia escolhida.

 

 

Modelos de Competências

 

O

ponto de partida para a Gestão por Competências é a construção de um ou mais modelos de competências. É óbvio. Quantos modelos devem ser desenhados? A empresa terá que tomar uma decisão inicial para saber quantos modelos serão necessários.

Se a empresa optar por implantar um projeto piloto com a área de vendas, por exemplo, então irá determinar um conjunto de competências para os vendedores e talvez outros conjuntos para os gerentes distritais ou regionais de vendas.

Se a empresa optar por uma Gestão abrangendo todas as áreas certamente terá que desenhar vários modelos respeitando as diversidades de atuação de todas as áreas. Certamente empregados operacionais precisam demonstrar algumas competências diferentes do que empregados de áreas administrativas. Nesses casos, é comum desenhar um grande ‘dicionário geral’ de competências e depois definir para que áreas ou cargos elas se referem.

Há também modelos mistos que misturam competências consideradas ‘estratégicas’ ou ‘comuns’ (que todos devem demonstrar, por exemplo, Proatividade, Comportamento Ético) com competências ‘gerenciais’ para gestores (por exemplo, Tomada de Decisão) e com competências específicas para grupos de profissionais (Criatividade, por exemplo, para a área de Pesquisa e Desenvolvimento).

Na opinião desta Consultoria, implantar Gestão por Competências numa empresa inteira não é tarefa simples para a área de RH. Por isso, aconselha-se começar com um projeto piloto numa área da empresa e, se o RH sentir-se seguro com esse aprendizado, sugerir que seja estendido a outras áreas.

A seguir, exemplo: um modelo proposto pela Consultoria para Diretores de empresa nacional:

 

Tipo

Significado

Títulos

Corporativas ou Estratégicas

Voltadas para o negócio

Leitura do Cenário Externo

Visão Estratégica

Foco em Resultados

Gestão

Condução de Equipes e Ações

Planejamento e Organização

Liderança Diretiva

Influência

Contribuição Individual

O que os indivíduos põem em ação

Auto-Confiança

Flexibilidade (Jogo de Cintura)

Integridade

 

 

Construindo Modelos por “Descoberta”

 

N

esta metodologia as competências são “descobertas” por meio de entrevistas individuais (BEIs) ou por meio de ‘grupos focais’ com profissionais para os quais os modelos serão construídos. Se se pretende um modelo para gerentes, entrevistam-se gerentes. Se o modelo a desenvolver for para vendedores, entrevistam-se vendedores. É a metodologia criada por McClelland, como já vimos.

A vantagem dessa metodologia é que não há receita pronta. Não é ‘prêt-a-porter, mas sim um trabalho de ‘alfaiataria. Ao se iniciar a construção dos modelos não se sabe quais serão as competências que tornam excelentes os excelentes. O produto final irá retratar um pouco das pessoas e um pouco da cultura da empresa. As pessoas excelentes numa empresa ou numa determinada área podem não ser excelentes em outras empresas ou outras áreas. Um exemplo muito fácil de entender: vendedores excelentes dificilmente se tornam Gerentes de Vendas excelentes, quando promovidos.

Os modelos desenhados dessa maneira são específicos (a) para o grupo de profissionais visados pelo projeto, (b) para a empresa em que estão atuando. Apenas.

O processo para construir modelos por descoberta apresenta as seguintes etapas:

ü  Definição, pela empresa, da quantidade de modelos a construir.

ü  Definição das pessoas para entrevistas BEIs (um grupo de excelentes e um grupo de medianos) ou dos participantes dos ‘grupos focais’.

ü  Realização das entrevistas e/ou das reuniões dos ‘grupos focais’.

ü  Checagem do material coletado: gravações, relatórios de reuniões.

ü  Codificação dos comportamentos e consolidação em competências.

ü  Formatação do(s) modelo(s) de competências.

ü  Apresentação para a Diretoria ou Gestores e ajustes.

Essa metodologia é a que melhor retrata a realidade dos profissionais de determinada empresa, pois o modelo é construído a partir dos “atores” da própria empresa pesquisada e não a partir de elementos externos com suas receitas prontas.

As grandes dificuldades para adoção dessa metodologia é que deve ser conduzida por pessoas bem treinadas (em geral, consultorias) e tem um custo elevado.

 

Construindo Modelos por “Escolha”

 

N

essa metodologia, apresenta-se aos dirigentes e lideranças “cardápios” ou “dicionários” de competências formatadas por consultorias ou utilizadas por outras organizações. Basta “escolher” aquelas competências que melhor representam os ocupantes dos cargos cujos modelos pretendem-se desenvolver.

Na WEB encontram-se muitos “dicionários” completos e prontos. Uma pesquisa nos sites do Governo do Canadá ou do Governo do Estado de Montana nos EUA, por exemplo, vai mostrar amplos e completos “cardápios” ‘prêt-a-porter’.

Mas, é claro, faz-se necessário alguns cuidados básicos. Primeiramente, não se fixar apenas nos títulos das competências, pois eles são apenas “rótulos”. Veja-se, por exemplo, a confusão entre o que significam os rótulos “Criatividade” e “Inovação”. As pessoas que irão escolher as competências (lideranças, gestores) devem receber informações completas sobre as competências: títulos, definições e comportamentos indicadores. Também sempre será necessário fazer alguma adaptação, seja de linguagem, seja de conteúdo.

Esta é uma forma fácil de construir modelos de competências. Mas é pouco precisa e agrega pouco valor. Pode servir bem para avaliação de desempenho, tem alguma utilidade para seleção de candidatos e pouca utilidade para seleção ou desenvolvimento de talentos. E está longe da proposta do iniciador deste movimento, McClelland.

 

Formatando as Competências

 

H

á um consenso de que as competências devam sempre ter 3 elementos para sua formatação: (1) título ou rótulo; (2) conceito, definição ou descrição e (3) comportamentos indicadores. A seguir um exemplo de competência “formatada”:

 

► Título ou rótulo da competência: Liderança Diretiva

► Conceito da competência: Capacidade de associar a visão, as metas de negócios e as diretrizes estratégicas da Empresa “X” com os planos e ações de sua Unidade de Negócio/Diretoria

► Comportamentos indicadores da competência:

1 - Associa e compatibiliza a visão, metas e diretrizes de sua área de atuação com aquelas formuladas pela nossa Empresa.

2 - Elabora os planos de ação de sua Unidade de Negócio/Diretoria em conformidade com a visão, as diretrizes e metas de negócios estratégicas da nossa Empresa.

3 - Torna explícitos, aos seus subordinados diretos e suas equipes, os links entre a visão, as diretrizes e as metas de sua Unidade de Negócio/Diretoria, com relação às estratégias da nossa Empresa. Obtém compreensão e aceitação de seus subordinados.

4 - Obtém o comprometimento dos seus subordinados diretos e suas equipes na execução das ações de sua Unidade de Negócio/Diretoria, controla o desenvolvimento das ações e corrige eventuais desvios de rota com relação às diretrizes e metas de negócio estratégicas em tempo hábil para assegurar os resultados previstos.

 

Dessa formatação, o elemento que apresenta maiores variações é “Comportamentos indicadores da competência”. Há dois tipos principais de apresentação:

Ø  Em Níveis de Complexidade: é o formato apresentado logo acima. Nesse tipo de formatação, supõe-se que os números de 1 a 4 indiquem COMPLEXIDADE. Assim, o nível 4 representa comportamentos considerados mais complexos que os comportamentos de 3 a 1. E assim por diante.

Ø  Lista de Comportamentos SEM Níveis de Complexidade: neste caso, os comportamentos são apenas listados sem nenhuma sugestão de complexidade. Exemplo:

 

Título: Sensibilidade Interpessoal

Conceito: Constrói relacionamentos fortes. Ajusta-se ao tipo de pessoas, ao tipo de departamento da organização, à cultura, e age. Percebe como as pessoas sentem. Promove suas relações com os colegas de trabalho e clientes, sem tentar persuadi-los ou influenciá-los.

Comportamentos Indicadores:

·         Encoraja a comunicação aberta com o staff ou dentro das equipes. Cria um ambiente onde as pessoas se sintam confortáveis em expressar o que é importante para elas.

·         Relaciona-se com os outros de uma maneira aberta e receptiva.

·         Cria uma atmosfera de confiança.

·         Reconhece e aprecia as habilidades e as áreas de expertise das pessoas. Reconhece as contribuições dos outros.

·         É justo, aberto e sem preconceitos sobre as pessoas.

 

Essa diferença de apresentação dos “comportamentos indicadores” vai trazer conseqüências principalmente na montagem da Avaliação de Competências.

 

Competências no Processo de Seleção

 

O

processo de seleção de candidatos tem muito a lucrar quando pode contar com modelos de competências. Um modelo de competências bem feito traz os comportamentos que devem ser buscados nos candidatos a emprego. Essa é uma informação importante que não consta das descrições de cargos, que são a outra fonte de informações para a seleção. Os 3 pilares para uma boa seleção são: conhecimentos ou habilidades, experiência e atitudes. Há um ‘provérbio’ nos meios de RH que afirma: “As pessoas são selecionadas pelos seus conhecimentos e são demitidas por causa de suas atitudes”. Então, convém checar os comportamentos.

Mas como “descobrir” se os candidatos que se apresentam possuem as competências do modelo, os comportamentos que anunciam a presença das competências esperadas?

Se o modelo construído exige que o candidato apresente, por exemplo, características de Flexibilidade ou Jogo de Cintura, como é que se faz para descobrir se ele possui tais características? Se for perguntado a ele “você tem jogo de cintura” ele certamente dirá que sim. E assim fará em qualquer pergunta direta tipo sim / não. Então, como fazer para saber se ele realmente tem tais características?

Aconselha-se a utilizar um dos recursos das entrevistas tipo BEI (Behavior Events Interview): fazer perguntas abertas que levem o candidato a relatar eventos ou situações onde ele se envolveu e demonstrou ter Flexibilidade ou Jogo de Cintura. Pode-se então pedir: “Conte um caso em que você precisou ceder em seus pontos de vista para poder obter um consenso numa reunião de equipe ou numa ação em campo”. Veja, não foi preciso dizer que estava examinando a competência chamada “Flexibilidade” (se é que o comportamento de ‘ceder’ seja característico de pessoas flexíveis).

O que ele fez no passado garante o que irá fazer no futuro? Não há garantia absoluta. Todavia, características pessoais costumam ser duradouras. O modo como a pessoa se comportou no passado é um bom indicativo de como irá se comportar no futuro. (Esse é um dos pressupostos da metodologia criada por McClelland).

Para que esse tipo de entrevista apresente um bom resultado aconselha-se que seja feita por mais de uma pessoa. No mínimo, pelo futuro chefe do candidato e uma pessoa do RH. Por quê? Porque, ao final da rodada de entrevistas, os entrevistadores vão dialogar e tirar as conclusões mais importantes para a seleção: esse candidato demonstrou possuir as características exigidas? Qual dos candidatos demonstrou possuir essas características no nível exigido?

As perguntas abertas que serão utilizadas nas entrevistas deverão ser preparadas pelo futuro chefe do candidato antes de começar a rodada de entrevistas, com ajuda de um analista de RH experiente.

 

Competências na Avaliação

 

E

xiste Avaliação de Desempenho (ou Performance) e Avaliação de Competências. Na primeira avalia-se o atingimento de objetivos previamente definidos e consensados entre chefia e subordinado. Porém, competências também podem fazer parte desse tipo de avaliação. Já na Avaliação de Competências avaliam-se somente competências.

Tradicionalmente, o desempenho é avaliado apenas pela chefia, pois os objetivos costumam ser mensuráveis e mais fáceis de identificar. As competências costumam envolver outros avaliadores além da chefia: o próprio avaliado, alguns pares, e até subordinados deles. Conforme a modalidade escolhida, o processo de Avaliação de Competências recebe apelidos: 90° quando feito apenas pela chefia e pelo próprio avaliado, 360° quando envolve um grande número de avaliadores.

Modelos de competências bem elaborados, contendo comportamentos indicadores bem redigidos e observáveis, são de grande valia em processos de Avaliação de Competências, seja qual for a modalidade escolhida.

Quanto melhores forem descritos os comportamentos maiores serão as chances de identificação correta por parte dos avaliadores, mais fácil será para o gestor dar um feedback (pois terá avaliações confiáveis) e mais fácil será para o RH programar ações (de treinamento ou outras) bem direcionadas para suplantar os “gaps” encontrados.

Fazer avaliação utilizando apenas os títulos das competências é tempo e trabalho perdidos.

 

Competências no Desenvolvimento

 

U

m dos benefícios decorrentes da Avaliação de Desempenho ou de Competências é a quantidade de informações valiosas proporcionadas pelos relatórios - por pessoa, por grupos de pessoas, por áreas e outros agrupamentos – para a montagem de ações de treinamento e desenvolvimento bem direcionadas, focadas.

Hoje em dia os processos de avaliação são suportados por bons programas de computador. Tais programas acolhem os modelos de competências e os objetivos, permitem que os avaliadores façam suas avaliações diretamente em terminais, e apresentam, ao final, relatórios de “gaps individuais ou coletivos – disparidades entre o desejado e o verificado.

Por exemplo, suponha que um determinado comportamento tal como este “O avaliado reconhece as contribuições dos outros nos trabalhos de equipe” recebeu uma baixa avaliação numa determinada área onde o trabalho de equipe é fundamental para bons resultados. Então a área de Recursos Humanos tem aí uma clara indicação de que tipo de comportamento merece ações de treinamento - há uma disparidade (gap) grande entre o comportamento que a área precisa e o que os profissionais estão exibindo – e quem deve ser treinado.

Muito melhor do que alguém apontar: “Ah, precisamos dar treinamento de Sensibilidade Interpessoal!”.

 

Competências na Remuneração

 

F

alando de maneira ideal, os resultados da Avaliação de Desempenho ou de Competências deveriam refletir na remuneração das pessoas que tivessem conseguido atingir as metas de objetivos ou os níveis de competência estipulados. Deveriam compor uma das partes da remuneração total chamada “remuneração variável”. A remuneração variável é um mecanismo utilizado para premiar altos desempenhos. Porém, a realidade é bem outra.

As empresas que utilizam a remuneração variável, mesmo as que levam em conta o atingimento dos objetivos resultantes da Avaliação de Desempenho, dificilmente levam em conta os resultados da Avaliação de Competências nos cálculos da remuneração variável.

Por quê? Porque alegam que a Avaliação de Competências tem um caráter subjetivo e não pode servir para compor o salário, mesmo que seja apenas na parte variável.

 

Competências na Carreira

 

O encarreiramento ocorre tanto por movimentação horizontal, quando o empregado receber promoções por mérito, ou por movimentação vertical, quando assume um cargo maior, ou mesmo por deslocamentos para outras áreas.

Nesses processos de encarreiramento e de sucessão, os resultados obtidos nos processos de Avaliação – de Desempenho e de Competências – jogam um papel muito importante, pois fornecem argumentos fortes para os Gestores defenderem melhorias salariais e de status para seus subordinados.

Além disso, quando a empresa possui Modelos de Competências bem organizados, os próprios empregados têm ali uma base para fazerem auto-gestão das próprias carreiras, pois as metas e os meios de alcançá-las estão bem claros.

L C Daólio